BizLab tiếp tục bạn đến một lĩnh vực vô cùng mật thiết – ngành bán lẻ và bán lẻ hợp kênh omnichannel. Không chỉ có thời gian dài xông pha trong thị trường bán lẻ và thương mại điện tử (khi anh từng là Cofounder-CEO thương hiệu giày Juno và là cựu CEO của thương hiệu thời trang Hoàng Phúc International), mà anh Nguyễn Quốc Tuấn còn đang điều hành ScaleUp – startup cung cấp dịch vụ và giải pháp dành cho các doanh nghiệp bán lẻ. Anh Tuấn vừa phải giải bài toán khó không của riêng ScaleUp, mà còn về sự thay đổi liên tục trong hành vi tiêu dùng và thị trường nói chung.

Rất vui khi có sự góp mặt của anh Tuấn trong BizLab mùa này của Men’s Folio Vietnam. Trước mắt, anh đánh giá như thế nào về thị trường bán lẻ trong suốt 10 năm qua?

Thứ nhất là hành vi của khách hàng ngày càng phức tạp. Nếu ngày trước, khách hàng chỉ có thể ra cửa hàng mua, thì hiện nay họ có nhiều cách tiếp cận đa dạng thương hiệu từ mạng xã hội, các sàn thương mại điện tử đến xu hướng mua hàng trên các kênh livestream. Thứ hai, khách hàng ngày càng khó tính, có những tiêu chuẩn riêng và vô vàn sự lựa chọn. Chỉ cần không hài lòng một thương hiệu, họ rời bỏ rất dễ dàng. Họ không mua hàng được chỗ này thì mua hàng ở chỗ khác hoặc đặt hàng trực tuyến. Từ hai đặc tính đó dẫn đến năng lực của nhà bán lẻ hay năng lực của thương hiệu sẽ phải được nâng lên rất là nhiều để đáp ứng thay đổi.

Trong một thị trường luôn thay đổi, làm sao doanh nghiệp có thể đưa ra những giải pháp tốt nhất?

Sự phức tạp của người tiêu dùng hay tạm gọi là sự trung thành của khách hàng là vấn đề rất khó nói. Một số kênh mọi người cũng đã nghe như Shein, Temu đã đi vào Việt Nam rồi, thị trường ngày càng phức tạp và có nhiều sự cạnh tranh. Chúng ta sẽ không biết được trong 2-3 năm tới sẽ xuất hiện thêm những kênh bán hàng nào mới. Quay trở lại thì doanh nghiệp cần làm gì? Câu trả lời là xây dựng năng lực của mình ngày càng vững vàng hơn.

Có hai năng lực chính là năng lực sản phẩm, sản phẩm phải ngày một tốt hơn; và khả năng vận hành đa kênh để phục vụ được ngày càng nhiều khách hàng hơn.

Vậy thì như thế nào là một doanh nghiệp bán lẻ phát triển bền vững theo thời gian?

Tôi sẽ đưa một định nghĩa đơn giản theo góc độ khách hàng. Phát triển bền vững ở đây là ngày càng có nhiều khách hàng trung thành. Việc sở hữu tệp khách hàng trung thành mang đến cho doanh nghiệp nhiều sự khác biệt và lợi thế so với khách hàng bình thường, một là họ thoải mái trong chi tiêu, hai là không cần ra sức lôi kéo họ quá nhiều, ba là họ sẽ sẵn lòng giới thiệu cho những người xung quanh. Không quá khó để thu hút được một người khách như giảm giá, chạy marketing… nhưng vấn đề là họ có quay lại không? Họ quay lại vì điều gì, vì thương hiệu giảm giá hay vì trải nghiệm sản phẩm, dịch vụ tốt?

Nếu muốn thương hiệu có sức sống bền bỉ thì việc giảm giá nhiều rất là hại, tôi tin chắc không chủ doanh nghiệp nào mong muốn điều này. Giảm giá nhiều thì doanh nghiệp bán được hàng, có doanh thu, nhưng về sau khi phân tích ra lại thấy, 80% người mua hàng giảm giá đó họ chẳng bao giờ quay lại với mình.

Chúng ta cần thay đổi suy nghĩ, phải làm thế nào để có những người khách sẵn lòng mua mà không cần phải giảm giá. Giảm phải có lý do chứ một sản phẩm mới ra mà đã giảm là không đúng. Trong ngành thời trang, nguyên tắc rất rõ ràng, một sản phẩm mới ra thì trong 3 đến 6 tháng đầu sẽ bán theo xu hướng, và khi hết xu hướng đó rồi, mới tính đến chuyện giảm giá. Nhưng thời gian trở lại đây, rất nhiều doanh nghiệp vì thiếu số, đối mặt với nhiều áp lực tài chính – vận hành, thì hàng mới vẫn phải sale. Thật sự đây là giải pháp ngắn hạn và có hại cho dài hạn.

Tuy nhiên thị trường ngày nay vô cùng cạnh tranh, mình không giảm giá nhưng bên khác lại giảm giá, khách hàng sẽ qua thương hiệu khác để mua. Cho nên, hành trình xây dựng được cơ chế, xây dựng được doanh nghiệp bền vững sẽ cần sự đầu tư và thời gian tính bằng năm.

Đó là những lưu ý rất kịp thời cho những nhà bán lẻ. Giờ chúng ta sẽ nói về anh, quyết định khởi nghiệp với ScaleUP của anh đến như thế nào?

Trong toàn bộ hành trình lập nghiệp và phát triển bản thân, tôi đã trải qua nhiều thứ từ lập nghiệp, góp vốn cùng bạn bè, hay đi làm thuê thuần tuý. Tôi có nền tảng về công nghệ thông tin và học chuyên toán, và điều này đã giúp đỡ tôi khá nhiều trong lĩnh vực kinh doanh. Trong quá trình đó, tôi phát hiện mình thích tiếp cận và đào sâu khía cạnh con người, trải nghiệm khách hàng. Dần dà, tôi bước vào ngành bán lẻ như một lẽ tự nhiên, và thương mại điện tử là ngành tôi có thể phát huy được nhiều thứ nhất. ScaleUP là một công ty khá mới và non trẻ, tuy nhiên tôi hoàn toàn tự tin về việc cung cấp dịch vụ tư vấn, giải pháp (cả về chiến lược lẫn công nghệ) để có thể nâng cao năng lực của những nhà bán lẻ khác, giúp họ phát triển và tăng trưởng nhiều hơn.

Tôi tự hỏi, với một người dày dạn kinh nghiệm trong ngành bán lẻ như anh thì việc anh startup một công ty khai thác thế mạnh của anh, thì có bớt gian nan hơn không?

Trong vòng một năm trở lại đây, tôi gặp vấn đề về số, một sự khó khăn đáng kể mà tôi phải đối mặt trong suốt 10 năm qua, đó là chưa nói đến việc tôi cũng từng điều hành doanh nghiệp hàng nghìn người. Khó khăn đầu tiên của một công ty khởi nghiệp là chưa cụ thể hoá một cách rõ ràng về những sản phẩm nó cung cấp, startup sẽ cần thời gian tìm hiểu nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm của doanh nghiệp (Product Market Fit). Khó khăn tiếp theo là vấn đề con người, vốn dĩ công ty khởi nghiệp không phải là mô hình mà nhiều nhân sự sẽ cảm thấy an tâm khi đồng hành, và những người tham gia vào hành trình cùng mình liệu có đủ niềm tin và kiên định trong một hành trình dài hay không? Bạn biết không, tỷ lệ nhân sự đến và rời đi cao khủng khiếp.

Nhưng có một câu rất hay của Lý Tiểu Long mà tôi luôn ghi nhớ: “Đừng mong đợi cuộc sống dễ dàng, hãy cố gắng rèn luyện để đối mặt với tất cả vấn đề. Chúng ta sẽ tìm được niềm vui và sự hạnh phúc trong quá trình rèn luyện bản thân”. Nhin lại hành trình của mình, tôi nhận ra khó khăn lớn nhất vẫn là ở khía cạnh con người, chúng ta có đủ cố gắng để vượt qua chính mình không, dám sai và chấp nhận vấp ngã để dũng cảm vượt qua thất bại không.

Nếu phải nói về điểm rủi ro nhất của một startup, đó là không có nhiều thời gian để lãng phí hay nghĩ ngợi viễn vông, vì không có nhiều thời gian nên phải quyết liệt, dũng cảm và đưa ra quyết định nhanh. 

Startup là một nhà cung cấp dịch vụ và đưa ra giải pháp bán lẻ cho tất cả các ngành hàng. Đồng nghĩa với việc tệp khách hàng đến từ đa ngành nghề. Vậy thì những giải pháp/chiến lược anh xây dựng cho khách hàng cũng sẽ khác nhau, tuy nhiên tôi muốn tìm hiểu sâu hơn về những điều cần lưu ý khi một thương hiệu xây dựng bán lẻ hợp kênh?

Thật ra, ai cũng đang bán hàng đa kênh như mạng xã hội, livestream, mở nhiều cửa hàng… Nhưng vấn đề cốt lõi là hành vi khách hàng, không có khách hàng nào mua trên một kênh duy nhất. Họ sẽ luôn luôn tìm hiểu thông tin trên rất nhiều kênh, chọn kênh nào để mua sẽ phụ thuộc vào từng thời điểm khác nhau mà ra quyết định. Ví dụ, chúng ta lên mạng xem sản phẩm, xem chán chê nhưng lại không mua, nhưng khi ra cửa hàng lại mua. Hoặc đứng trước cửa hàng không mua nhưng sẽ tìm trên sàn điện tử để có những giá hời… chẳng hạn.

Nói về những lưu ý thì chúng ta có ba bước xây dựng bán lẻ hợp kênh. Đầu tiên là về con người, vì để ban thân doanh nghiệp thay đổi cách suy nghĩ từ đa kênh sang hợp kênh là điều rất khó khăn. Khi làm đa kênh sẽ gặp rất nhiều trường hợp phổ biến, ví dụ cửa hàng cạnh tranh với kênh online, các cửa hàng cũng có sự cạnh tranh ngầm với nhau… và tất cả những điều này không hề “hợp kênh”. Lúc này, tổ chức phải thay đổi về tư duy, bằng sự quyết liệt của lãnh đạo, chiến lược đúng đắn và chính sách chuẩn chỉnh. Tiếp đến là hợp nhất tất cả trải nghiệm của các kênh, điều đó đến từ sự đồng nhất của quy trình cửa hàng vận hành, tư vấn trên trang fanpage, quy trình trả lời chăm sóc khách hàng. Sau cùng, công nghệ sẽ giúp ta hiện thực hoá quá trình hợp kênh, khi thu thập thông tin mua sắm của khách hàng từ tất cả các kênh.

Hãy chia sẻ một chút về sức mạnh nội tại của ScaleUP. Trong những lần trao quyền cho nhân viên, anh có giới hạn hoặc cho phép cộng sự được phép sai lầm?

Tôi tự đánh giá mình là một người trao quyền cho nhân viên rất nhiều. Hồi xưa, khi tôi chỉ là trưởng nhóm công nghệ thông tin nhưng vẫn được trao cơ hội trở thành trưởng đại diện cho Công nghệ thông tin của Pháp, một trải nghiệm mà tôi chưa từng có. Tôi học được rất nhiều thứ trong vòng một năm đầu như làm thế nào để xây dựng công ty, thiết lập công ty, tuyển dụng hàng trăm nhân sự và vận hành như thế nào… tôi biết ơn vì điều đấy. Trong suốt chiều dài sự nghiệp của mình, tôi được trao quyền rất nhiều, nên tôi cũng có xu hướng trao quyền cho nhân viên là vì vậy. Đương nhiên, khi trao quyền cho nhân sự chắc chắn sẽ có những sai sót và lãnh đạo phải chấp nhận rủi ro đấy.

Quan trọng là sẽ có một lằn ranh mong manh giữa động lực và nỗi sợ. Tôi nghĩ đây là điều mà người lãnh đạo phải nhìn thấy được rằng bạn nhân viên đang có động lực để làm hay bạn đang bị nỗi sợ lấn át, từ đó đưa ra những sự can thiệp và khích lệ đúng lúc.

Anh trải qua 20 năm làm nhiều vị trí ở cấp độ quản lý của nhiều doanh nghiệp và sau này là dẫn dắt chính nhân sự của startup mình lập ra; vậy với anh mà nói, đâu là điều quan trọng nhất để lãnh đạo hàng trăm, thậm chí là hàng nghìn con người để cùng mình tiến về phía trước?

Quản lý con người là quan trọng hơn hết, còn định hướng kinh doanh, nguồn lực tài chính, khả năng công nghệ… là những thứ theo sau. Đúng như bạn vừa đề cập, tôi là người có thâm niên ở những vị trí quản lý, và tôi đã áp dụng rất nhiều phương pháp quản lý nhân sự như quản lý vi mô, quản lý theo đầu việc… chúng ta có hàng trăm cách quản lý con người.

Nhưng cuối cùng, tôi đúc kết được một số điều, rằng bạn sẽ không bao giờ quản lý được con người, mà là làm thế nào để xây dựng được những con người tự biết quản lý mình.

Nếu muốn đội ngũ đi theo những mục tiêu mình đã đề ra, tôi phải trả lời cho họ được câu hỏi “Tại sao?”, “Tại sao họ nên làm ở đây?” Sẽ có rất nhiều bạn vì chưa tìm được công việc khác mà đến với mình, hoặc công việc ở đây trả lương cao nhưng mọi thứ sẽ chỉ là tạm bợ. Để trả lời được câu hỏi này, nhà lãnh đạo phải xây dựng doanh nghiệp bằng tầm nhìn, bằng sự dẫn dắt, bằng sự hình mẫu của chính mình, bằng những giá trị cốt lõi.

Tôi có một câu rất hay để mô tả trạng thái hạnh phúc trong công việc của thầy Giản Tư Trung, rằng hạnh phúc trong công việc không phải là lương cao, không phải có một văn phòng đẹp hay đi team building ở Đài Loan, mà hạnh phúc chỉ đơn giản là sáng háo hức đi làm và tối hăm hở về nhà, đấy mới là trạng thái hạnh phúc nhất. Chúng ta háo hức đi làm vì biết có những công việc cần giải quyết và sẵn lòng để giải quyết, và sau khi trải qua một ngày tuyệt vời, ta háo hức trở về nhà gặp gia đình, bạn bè.

Tôi thừa nhận mình không phải là người lãnh đạo giỏi và đang trong hành trình hoàn thiện bản thân để trở thành nhà lãnh đạo tốt, và tôi sẽ chọn kiểu lãnh đạo hợp với bản thân. Sau nhiều năm loay hoay, tôi thấy phong cách “Leading by example – lãnh đạo bằng cách làm gương/mẫu” rất thiết thực, mình muốn nhân viên làm chuyện gì thì mình phải làm gương chuyện đấy.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phải chú ý nhiều hơn về việc đào tạo nhân viên. Doanh nghiệp luôn phải đối mặt những vấn đề mới mỗi ngày, thế nhưng nhân sự chỉ có những kiến thức và kinh nghiệm cũ thì làm thế nào đối diện với vấn đề mới.

Gói gọn lại thì đâu là những lời nhắn nhủ mà anh muốn gửi gắm đến độc giả?

Nếu bạn là chủ doanh nghiệp, hãy dẫn dắt doanh nghiệp đến nơi bạn cần đến, đừng ngần ngại điều gì cả, hãy dũng cảm vượt qua khó khăn, làm hết mình. Nếu bạn là người đi làm, bạn hãy tự dẫn dắt và chịu trách nhiệm với cuộc sống của mình. Không một ai có thể giúp chúng ta ngoài chính mình. 

Cảm ơn những chia sẻ của anh.

Sponsors: Aristino

Guest Speaker: Nguyễn Quốc Tuấn

Host: Khuất Năng Vĩnh

Content Direction | Script: Trương Huyền My

Project Coordinator | Communication: Trân Nguyễn

Social Editor: Huỳnh Tấn Tài

Production: Văn Minh Thư, Tiểu My, Khang Nguyễn, Lộc Phạm, Nam Nguyễn, Long Nguyễn, Bách Khoa

Venue: Ô Cocktail & Art Bar

Design: Kỳ Nam

——-