Trong tập mới nhất của BizLab mùa 4, chúng tôi có dịp trò chuyện với anh Nguyễn Anh Hùng hiện đang là Founder & CEO của Clever Business Vision Group (CBV Group) – Công ty cung cấp giải pháp tối ưu hoạt động doanh nghiệp, giữ vai trò Phó chủ tịch thường trực CLB Đào tạo – Tư vấn Hội Doanh nhân trẻ Việt nam, có thành viên là doanh nhân từ 63 tỉnh thành, giảng viên chương trình MBA của ISB – Western Sydney…. Nguyên giám đốc khối quản trị nguồn nhân lực cho PNJ Group, OCB, FE Credit, các Tập đoàn đa quốc gia (Nestle, Pepsi…).
Với kinh nghiệm hơn 22 năm giữ vai trò Giám đốc nhân sự ở các công ty quy mô lớn, tập trung sâu vào Chuyển hóa tổ chức và Quản trị sự thay đổi, chúng tôi tin rằng những chia sẻ tận tình của anh Nguyễn Anh Hùng sẽ giúp độc giả của BizLab, đặc biệt là những lãnh đạo trẻ, cập nhật những kiến thức bổ ích về quản trị nhân sự, xây dựng văn hoá doanh nghiệp đúng đắn, phân tích nguồn nhân sự gen Z, tìm ra một mô hình doanh nghiệp lý tưởng, dự đoán những công việc sẽ hot trong tương lai gần… và đặc biệt là những kỹ năng mà một người lãnh đạo thời đại mới nên bồi đắp mỗi ngày.
Chặng đường khoảng 3 năm vừa qua, tình hình kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, thay đổi rất nhiều, đặc biệt riêng trong năm 2023, theo như tôi tìm hiểu qua những thống kế chính thức của cơ quan nhà nước thì có tới gần 190.000 doanh nghiệp chính thức công bố phá sản, còn đằng sau đó là những công ty đang cầm cự hoặc đã đóng cửa nhưng chưa tiến hành làm thủ tục phá sản. Đây là con số đủ để chúng ta cảnh tỉnh, và là dấu hiệu cho thấy năm 2023 là một năm khó khăn. Sự khó khăn ấy được các chuyên gia kinh tế dự đoán kéo dài tới năm nay, sau đó nữa thì nền kinh tế Việt Nam mới ấm dần, khởi sắc lại.
Nhưng một góc nhìn tích cực khác, ngoài 190.000 doanh nghiệp đóng cửa, vẫn có nhiều doanh nghiệp mở mới và những doanh nghiệp vẫn đang tiếp tục phát triển mạnh mẽ.
Điểm chung của các doanh nghiệp đang thắng đó là họ có nội lực, nền tảng để phát triển bền vững. Sự bền vững ở đây đến từ triết lý kinh doanh và một hành trình họ đã tích luỹ theo đúng triết lý đó. Họ đã tìm được lối đi mới.
Chúng ta không thể vận hành doanh nghiệp bằng một cỗ xe cũ trên những con đường mới. Đặc biệt, bên cạnh hướng đi mới, doanh nghiệp còn đang đẩy mạnh các kế hoạch partnership hợp tác để đa dạng hoá mô hình kinh doanh.
Cuối năm 2023, một số thống kê cho biết rằng gen Z hiện đang chiếm 25% số lượng lao động tại Việt Nam. Trong khoảng 5 năm tới, tỷ lệ này sẽ tăng lên 40%. Điều đáng quan tâm là trong tương lai tới, những vị trí cấp lãnh hoặc senior sẽ là gen Z. Cách vận hành doanh nghiệp cũng như triển khai công việc sẽ phụ thuộc vào nguồn nhân sự này rất nhiều. Thế thì chúng ta phải hiểu đặc điểm của lớp nhân sự này là gì.
Có rất nhiều tính cách mang tính đại diện cho gen Z nhưng tất nhiên không phải tất cả đều như vậy. Đầu tiên tôi nghĩ gen Z là những bạn trẻ sống dựa trên niềm tin và lý tưởng, nghĩa là khi làm gì, họ cũng phải hiểu rất rõ lý do vì sao phải làm, nó có cùng giá trị, có cùng hệ tư tưởng, mục đích của họ hay không. Các cấp quản lý cấp trung hay thắc mắc sao dạo này nhân viên hay “lý sự” như vậy. Nhưng bản chất của sự “lý sự” đó cũng chỉ là họ quan tâm đến sự hợp lý của công việc. Nếu phù hợp, họ sẽ có niềm tin để theo đến cùng.
Gen Z cũng quan tâm đến cảm xúc của bản thân. Những điểm chạm của nhân viên trong công việc, đồng nghiệp với công ty, với cấp quản lý cũng sẽ là những trải nghiệp đem đến cảm xúc cho họ. Điều đó dẫn đến việc họ rất muốn kết nối mà đôi khi chúng ta hay đùa rằng, gen Z sao “nhiều chuyện” quá. Yếu tố thứ 3 sẽ đến từ khả năng nắm bắt công nghệ nhanh, xu hướng tương tác dựa vào công nghệ nhiều. Điểm lợi là họ sẽ nắm bắt thông tin nhanh, nhưng hạn chế ở mặt dễ bị xao nhãng, mất tập trung. Yếu tố thứ 4 là thiếu kiên nhẫn, kiên trì. Yếu tố thứ 5 là họ cũng muốn được trao quyền, được ghi nhận và được thử thách.
Tại sao nhân viên lại phải có khả năng “đa nhiệm”? Đây là quy tắc vận hành mới của nền kinh tế, một quy luật tất yếu của tiến hoá và đào thải. Doanh nghiệp không còn chạy trên đường đua giống xưa mà phải rất linh hoạt, do đó họ cần những viên đa năng để cùng nhau tháo gỡ vấn đề.
Điều quan trọng là chúng ta phải rất khách quan nhìn nhận rằng mỗi thế hệ đều có những thế mạnh và giá trị riêng, tiếp theo là sắp xếp họ vào đúng vị trí trên bàn cờ. Mặt khác, chúng ta cũng phải tạo ra môi trường để các thế hệ có cơ hội tương tác, mà ở đó sự tôn trọng, thấu hiểu là rất cần thiết. Một số tổ chức xây dựng văn hoá tốt thì ở đó người trẻ vẫn được trao quyền để đóng góp về những vấn đề chuyên môn, hoặc quan điểm về sự việc. Những kiến thức, trải nghiệm của thế hệ trước là những hành trình đã thuộc về quá khứ và nó rất hữu ích để soi rọi cho tương lai, nhưng không có nghĩa mọi con đường mới đều giống với đường ta đã đi. Người trẻ hay người lớn đều nên cởi mở lắng nghe để xoá bỏ khoảng cách tuổi tác, và đó cũng là cách ta tôn trọng sự khác biệt.
Nó sẽ quay về vấn đề rất cốt lõi ban đầu, như thế nào là “nhảy việc”. Nếu thay đổi vị trí từ A sang B trong cùng một tổ chức, thì có xem là nhảy việc không?
Trên thực tế, trong quá trình làm việc của tôi ở những tổ chức đa quốc gia có quy mô khoảng 4000 nhân viên trên toàn cầu, từng có những người lãnh đạo có sự nghiệp tại một công ty kéo dài 40 năm. Vậy tại sao họ có thể làm bền như vậy? Phải hiểu rằng, 40 năm đó, họ thay đổi rất nhiều vị trí. Vậy thì câu trả lời là, nếu ta đang xem “nhảy việc” là rời bỏ một công ty, thì nó cũng sẽ không có công thức chung, mà sẽ phụ thuộc vào chuyện mức độ gắn kết của nhân sự.
Theo thống kê của thị trường lao động, thông thường một người làm việc ở một vị trí không có sự thay đổi về tính chất công việc khoảng 2 năm trở lên, sẽ cảm thấy chán. Vẫn là công việc đó nhưng nếu công ty làm mới công việc, để nhân sự mày mò tự nâng cấp bản thân và học hỏi được nhiều kiến thức hơn thông qua công việc, họ vẫn tiếp tục chinh phục nấc thang mới trong sự nghiệp.
Vậy bài toán được đặt ra tiếp theo là làm sao để nhân sự muốn gắn kết dài lâu? Đứng từ góc độ nhân viên, có rất nhiều lý do, nhưng 3 lý do lớn nhất: sự đãi ngộ (cách thức công ty đãi ngộ thế nào, nó phải hợp lý), phát triển nghề nghiệp (làm giàu hơn kinh nghiệm thực tế ở vị trí hiện tại, biết nhiều hơn, trải nghiệm nhiều hơn), và môi trường (khía cạnh quan trọng nhất của môi trường là đến từ quản lý trực tiếp). Bên cạnh đó là những yếu tố liên quan đến văn hoá – giá trị. Văn hoá ở đây là văn hoá thực chứ không phải là những con chữ đề ra trên văn bản.
Chữ “phù hợp” ở đây biểu đạt ý nghĩa chung chung, chúng ta phải bóc tách thêm. Thứ nhất là phù hợp về những năng lực có thể thực hiện được những công việc được giao. Bản thân của ứng viên đó phải chứng minh bằng những việc đã làm trong quá khứ hoặc khả năng học hỏi trong tương lai. Một phần khác nữa sẽ liên quan đến giá trị – văn hoá doanh nghiệp, đó là những cách mà con người trong doanh nghiệp tương tác với nhau và những tư duy ra quyết định trong việc định hướng và vận hành doanh nghiệp. Nó có cùng hệ giá trị với giá trị cá nhân không.
Lấy ví dụ về một công ty thời trang. Bản chất của thời trang là sự sáng tạo, ở đây mình chỉ nói đến đội ngũ nhân viên thiết kế. Khi văn hoá là sáng tạo và linh hoạt, nhưng trên thực tế công ty lại quy định rất rập khuôn về thời gian làm việc, vậy thì đang có sự xung đột giữa mô hình kinh doanh và cách thức vận hành.
Đúng là hai năm căng thẳng của dịch bệnh là những năm thay đổi về nhân sinh quan khá nhiều. Ngay sau đó, chúng ta thấy hàng loạt xu hướng diễn ra như nghỉ việc hàng loạt hoặc nghỉ việc thầm lặng. Nửa sau 2023 đến nay, những dấu hiệu đó đã giảm bớt. Điều đó có thể đến từ nhiều yếu tố bao gồm: người lao động đã dần cân bằng lại sau những biến cố dịch bệnh; nhân sự quay trở lại thành phố tìm việc vì tình hình ở quê nhà cũng không khá khẩm hơn; hoặc một yếu tố khác thuộc về “well being”, hay như “chữa lành”. Với góc nhìn của tôi, “well being” nôm na có nghĩa là hạnh phúc trọn vẹn, mà trong đó có sự cân bằng giữa thân – tâm – chí. Chữ “chí” ở đây rất quan trọng để trả lời câu hỏi tại sao tổ chức cần bạn, tại sao bạn ở đây, chúng ta đồng hành với nhau vì điều gì và đóng góp, tạo nên những giá trị gì, và khi làm được thì tổ chức ghi nhận ra sao.
Tuy nhiên, ngưỡng cần “chữa lành” của mỗi người là khác nhau, với gen Z thì khá nhạy cảm và sống theo cảm xúc nhiều hơn. Mặt khác, khả năng vượt khó (AQ) cũng vô cùng quan trọng. Người nào chấp nhận một cách chủ động những khó khăn để đối mặt và giải quyết, sẽ có năng lượng và khả năng vượt qua gian khó hơn những ai thường ca thán, trách móc.
Thông qua kinh nghiệm tư vấn doanh nghiệp, cũng có một sự đối soát kiểm chứng và một khảo sát gần đây của Forbes, có một số tiêu chí mà người lãnh đạo nên cập nhật: tư duy mang tính chiến lược dựa trên tầm nhìn mới; gia tăng khả năng hợp tác trong tổ chức; xác định đâu là ngòi nổ mà doanh nghiệp phải tập trung khi nguồn lực có hạn, áp lực kinh doanh ngày một tăng; quản trị mối quan hệ đối tác và mối quan hệ chiến lược; thúc đẩy sự sáng tạo của đội ngũ… Song song đó, người lãnh đạo phải là một hình mẫu tổng hoà của những văn hoá, giá trí, sự tận tuỵ, nỗ lực… để lan toả cho nhân viên.
Guồng quay và sự dịch chuyển của nền kinh tế khá nhanh nên nếu nói về một bài toán dài hạn quá thì tôi cũng không thể tự tin dự đoán. Nhưng trong 2 năm tới, những ngành vẫn đang hot là công nghệ, giáo dục (mang tính thực tiễn), digital marketing, e-commerce, social commerce, du lịch và nghỉ dưỡng.
Cảm ơn những chia sẻ của anh.
——-
BizLab Video Series trở lại mùa 4 (BizLab SS4) lấy chủ đề “Beyond Leadership” sẽ tập trung khai thác thế hệ lãnh đạo mới, thế hệ lãnh đạo tiếp nối xoay quanh cách họ phá vỡ những chuẩn mực truyền thống, tiếp cận khái niệm lãnh đạo ở thời kỳ này để tạo ra một “hệ điều hành” riêng của doanh nghiệp (tư duy lãnh đạo mới), cách họ trao quyền và tạo cơ hội cho những người cộng sự dẫn đến tiềm năng hợp tác ở mọi cấp độ (sức mạnh sự kết nối), sự hợp tác và chiến lược giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp để cùng tạo nên những mô hình kinh doanh/dự án có độ phủ và tầm ảnh hưởng rộng hơn (tối đa hóa khả năng thành công).
Đồng hành cùng Men’s Folio Vietnam trong hành trình “dám nghĩ lớn” là thương hiệu thời trang cao cấp mang đậm cảm hứng từ di sản văn hóa Việt Nam – Aristino. Cùng với câu chuyện khởi nghiệp, vận hành doanh nghiệp của các doanh nhân, chúng ta cũng sẽ thấy yếu tố “văn hóa”, “di sản” và “niềm tự hào của người Việt Nam” được thể hiện rõ nét trong hành trình phát triển tự thân của họ.
VỀ SERIES VIDEO BIZLAB
Series video “BizLab” – nơi dành cho các thế hệ lãnh đạo, đặc biệt là các bạn start-up trẻ, chia sẻ những công thức thử nghiệm táo bạo, góc nhìn mới, cách tư duy mới mà họ đã chọn để hiện thực hóa giấc mơ khởi nghiệp và vận hành mô hình kinh doanh của mình.
“BizLab – Thu công thức, nghiệm thành công, không có chi!”
Theo dõi các tập của BizLab trên các kênh truyền thông của Men’s Folio Vietnam:
– Website: mensfolio.vn
– Instagram: @mensfoliovietnam
– Youtube: Men’s Folio Vietnam
– TikTok: @mensfoliovietnam
Liên hệ hợp tác, tài trợ qua email: info@mensfolio.vn
